NL EN

Drie interessante niveaus om strategisch over na te denken

20/08/2019

Erik Moniquet

Strategie is één van die onderwerpen waar zowat iedereen in een onderneming een mening over heeft. Elke manager is ervan overtuigd dat hij of zij weet waar het bij strategie om draait en wat een goede strategie inhoudt. Zowat elke manager denkt ook dat zijn of haar benadering de juiste benadering is. Als het op leiderschap aankomt merken we zowat dezelfde trend. Iedere manager weet wat goed leiderschap inhoudt en waar het op aankomt om mensen juist en met effect te motiveren. De praktijk die we in onze studies tegenkomen schetst een ander beeld.

Leiderschap laten we in dit artikel even links liggen. Op de strategische kant gaan we graag wat dieper in. De realiteit leert ons dat de meeste managers niet goed weten wat de strategie van de onderneming waarin ze werken is. Meer zelfs, we kennen verschillende bedrijfsleiders die te weinig in staat zijn hun strategie onder woorden te brengen. Bijkomend stellen we vast dat managers de neiging hebben strategie op een veel te abstract niveau te plaatsen. Daar willen we dieper op ingaan.

We geven u daarom graag drie niveaus mee waarover u op een misschien andere manier dan u initieel zou verwachten strategisch kan nadenken. We zoomen achtereenvolgens in op uw sector, uw unieke vaardigheden en uw monitoringsysteem.

Uw sector

Dat de sector kennen belangrijk is, gaat geen enkele ondernemer of manager ontkennen. Op welk niveau die sector best benaderd wordt, is vaak minder duidelijk. De sector is eigenlijk te breed. Beter is te gaan kijken naar de markt. Dit kan geografisch zijn, dit kan demografisch zijn, of welke andere opdeling u ook wenst te maken. Maar als we heel eerlijk zijn, is dit nog altijd niet op het juiste niveau. In ‘the granularity of growth’ geven auteurs Patrick Viguerie, Sven Smit & Mehrdad Baghai meer dan terecht aan dat de meest interessante waarde ligt in een nog lager niveau: het marksegment. Marktsegmentatie is wat toelaat focus te creëren. Het is wat u toelaat eenduidige uw waardecreatie op te enten. Dat dit best zo specifiek mogelijk gebeurt, laat toe om uw tijd, middelen en energie accuraat in te zetten. Dit leidt op korte termijn tot het maximaliseren van de waardecreatie.

En als we zeggen specifiek, bedoelen we echt wel specifiek. Een marktsegment zou bijvoorbeeld in een B2B omgeving alle financieel directeurs van niet beursgenoteerde bedrijven met Belgische eigenaars kunnen zijn die tussen 75 en 250 medewerkers in dienst hebben, die minstens vijf miljoen EUR omzet draaien en die niet in tech actief zijn. U zou dit nog verder kunnen verfijnen door specifieke industrieën uit te sluiten of net toe te voegen.

Naast de laserfocus bij het inzetten van tijd, mensen en geld zorgt de specifieke marktgesegmenteerde aanpak ervoor dat het eenvoudiger – voor alle duidelijkheid: niet gemakkelijker – wordt om naar een competitief voordeel te zoeken omdat u veel minder breed noden moet invullen en hiaten kan ontdekken in het marktsegment. Dit brengt ons naadloos bij het tweede niveau.

Uw unieke vaardigheden

Het marktsegment en hoe u in dat marktsegment waarde gaat creëren vormen de kern van strategie. Where to play en how to win. Daar draait het om. Eens dat duidelijk is, is het essentieel dat u uw hoe op het juiste niveau kan benoemen. Welke unieke vaardigheden laten u met andere woorden toe om die waarde te creëren? Wanneer we die vraag stellen tijdens onze studies krijgen we vaak antwoorden als ‘flexibiliteit’ of ‘snelheid’. Dit zijn – en het spijt ons dat we het zo moeten stellen – niets meer dan holle woorden. Dit is onvoldoende concreet om uw unieke vaardigheden te duiden. Bijgevolg laat het u niet toe om die unieke vaardigheden te versterken en uit te diepen. Stel dat snelheid hetgeen is dat u onderscheid van uw concurrenten. Dan is het interessant om na te gaan wat die snelheid drijft. Is het de snellere productie? Is het het sneller verwerken van orders? Is het de snellere uitlevering? Hoe concreter u hierin wordt, hoe duidelijker de unieke vaardigheden worden. Eens dat u die duidelijk heeft, kan u ze verder ontwikkelen. En wat belangrijker is: u kan ze gaan schalen. Zo ontstaat exponentiële groei.

Uw monitoringsysteem

Ten slotte is het essentieel uw strategische keuzes op het juiste niveau te monitoren. U weet ondertussen uit onze eerdere artikels dat de twee belangrijkste drivers van echte waardecreatie groei en Return On Invested Capital (ROIC) zijn. Die moet u dus zeker monitoren. Echter, het wordt pas interessant wanneer u de groei gaat monitoren in het gekozen marktsegment enerzijds en uw ROIC gedecomposeerd gaat monitoren anderzijds. We zien in de praktijk al te vaak dat er losse cijfers opgevolgd worden, vaak dan nog absoluut. Monitoring wordt pas echt interessant wanneer er ratio’s en vergelijkingen worden opgevolgd. Wanneer u er dan in slaagt uw ROIC te decomposeren – op te delen in alle kleine deelstukjes die bijdragen aan het uiteindelijke getal – tot op bijvoorbeeld het niveau van de unieke vaardigheden, krijgt u bijzondere inzichten in de onderdelen van uw ondernemingsmachine. Het is ook dit niveau dat u toelaat aan de juiste radertjes te draaien om bij te sturen. Zo creëert u echte waarde.

 

De zomervakantie is voor veel ondernemers en bedrijfsleiders ondertussen voorbij. Het kan met het oog op een knaller van een tweede jaarhelft bijzonder waardevol zijn deze drie niveaus voor uw onderneming nog eens even onder de loep te nemen en na te gaan waar u nog mogelijkheden heeft om te verbeteren. En als u hulp zou nodig hebben met het decomposeren van uw ROIC, geef ons gerust een seintje.