Kent u de serie ‘Suits’? Die gaat over topadvocaten in New York. In seizoen vier zitten de twee hoofdpersonages verwikkeld in een gevecht om een overname van een bedrijf. Uiteindelijk wordt het een juridische slag. De focus ligt in de serie sterk op de juridische en financiële kant van de overname. Zo gaat het in de echte wereld voor een stukje ook. Fusies en overnames zijn – voornamelijk – het speelveld van juridische en financiële profielen. CEO’s gebruiken overnames om te groeien.
Recente cijfers uit de CEO-survey van PwC tonen aan dat amper 15% van de Belgische CEO’s via overnames willen groeien in 2017. Onderzoek van het Institute for Mergers & Acquisitions leert ons dat er in 2016 bijna 1500 fusies en overnames waren in West-Europa (3% meer dan in 2015) en er tot op heden in 2017 meer dan 400 dusdanige activiteiten geweest zijn. Fusies en overnames waren een interessante manier om groei te stimuleren, doch zijn ze in België minder en minder een middel geworden. Wat evenwel opmerkelijk is, is de vaststelling van McKinsey dat 84% van de reorganisaties ten gevolge van fusies en overnames faalt en dit heeft een aantal duidelijke redenen.
Waarom M&A zo vaak mislukt
Een van de belangrijkste redenen waarom fusies en overnames mislukken is volgens het Institute for Mergers & Acquisitions het feit dat er zelden nagegaan wordt hoe de meerwaarde die door de fusie of overname vooropgesteld wordt gerealiseerd gaat worden. Er wordt met andere woorden te weinig gedacht in termen van synergie.
McKinsey stelt bijkomend dat er te weinig wordt nagegaan hoe de twee culturen op elkaar moeten worden afgestemd. Er wordt al te vaak uitgegaan van het behouden van de cultuur van de overnemer en de verwachting dat diegene die overgenomen wordt zich zal moeten assimileren. Dit is natuurlijk tot op zekere hoogte waar. Echter, de meerwaarde die diegene die overgenomen wordt creëert, wordt - deels - gecreëerd door de mensen en de cultuur die er heerst. Het is daarom de moeite waard te onderzoeken wat van de cultuur van de over te nemen organisatie meerwaarde creëert en hoe dit kan behouden worden.
Dit brengt me naadloos bij de volgende reden: HR wordt vaak veel te laat en verkeerd betrokken. Het HR departement kan een zeer belangrijke rol spelen bij fusies en overnames. Echter, het merendeel van de 86% van gefaalde reorganisaties ten gevolge van fusies en overnames betrok HR pas na de deal. Daarnaast is de rol die HR opneemt meestal niet de juiste. In veel gevallen wordt die rol beperkt tot de analyse van de arbeidsvoorwaarden. Uit het HR-model van Ulrich en Brockbank weten we echter dat één van de belangrijkste strategische competenties die HR kan bezitten en waarmee het meerwaarde kan creëren is die van Change Champion. Bij fusies en overnames kan dit dus meer dan handig van pas komen.
Ten slotte tonen meerdere onderzoeken aan dat gebrekkig leiderschap een sleutelrol speelt bij het falen van fusies en overnames. Dit kan gaan van geen visie over geen oog voor meerwaarde tot weinig of geen communicatie. Dat leiderschap voor ons belangrijk is, hoeven we niet meer te onderstrepen.
Wat u kan doen
Het kan ook anders. 14% van de reorganisaties ten gevolge van fusies en overnames is immers succesvol. Om erover te waken dat uw volgende deal niet tussen de 86% komt te staan, geven we graag een aantal inzichten die u kunnen helpen dit te voorkomen.
Ten eerste is het belangrijk een duidelijk strategisch plan te hebben. Dit lijkt natuurlijk een open deur intrappen, dat is het helaas niet. Veel organisaties hebben een plan wanneer ze een fusie of overname aangaan, echter zelden een strategisch plan. Een strategisch plan houdt in dat alle domeinen die belangrijk zijn bij de fusie of overname gepercipieerd worden vanuit de meerwaarde die de deal moet opleveren en hoe deze binnen de ruimere organisatiestrategie past. Daarnaast geeft het plan een duidelijk overzicht van alle kosten en baten van de deal en is er een meetstrategie voor na de deal om de baten ook daadwerkelijk te gaan opvolgen. Plan your work, work to your plan and your plan will work is hier dus zeker van toepassing.
Ten tweede is het belangrijk om tijdens de due diligence de focus te leggen op hoe de over te nemen organisatie werkt en niet hoe ze eruit ziet, zo stellen S. Heidari-Robinson en S. Heywood, auteurs van 'ReOrg: how to get it right'. Concreet betekent dit dat u inzicht probeert te verwerven in de zogenaamde ins and outs van de over te nemen organisatie. Dit doet u door bij de due diligence verder te gaan dan louter de boeken. In de mate van het mogelijke spreekt u daarom best met het management of met medewerkers, praat u met klanten en leveranciers en gaat u na hoe de dingen in de over te nemen organisatie gedaan worden.
Ten derde raden we u aan HR van dag één te betrekken bij de deal en hen de rol te geven die ze moeten opnemen. HR kan vanaf het ogenblik dat de mogelijkheid van een deal op tafel ligt, deze mee vorm geven, zo stellen Andrew F. Giffin en Jeffrey A. Schmidt van het Institute for Mergers & Acquisitions. Het is die strategische aanpak van de menselijke kant van de deal die het succes kan bepalen. HR de lead laten nemen bij meer dan de arbeidsvoorwaarden kan er net voor zorgen dat culturele aspecten met succes gemanaged worden. Voor geslaagde voorbeelden in België verwijs ik onder meer graag naar het artikel met H. Essers in HR Magazine van mei 2016. Ook Cartamundi heeft er steeds bewust voor gekozen HR een strategische rol toe te bedelen.
Ten slotte geven we nog graag het advies mee van Aon tijdens een recent interview voor HR Dive. Aon stelt dat het waardevol is - naast de gekende externe ondersteuning op juridisch en financieel vlak - zowel voor, tijdens als na de deal strategische externe ondersteuning te zoeken. Zij zijn ervan overtuigd dat dit er mee voor kan zorgen de slaagkansen van uw deals aanzienlijk te verhogen. Strategische consultants kunnen ervoor zorgen dat de hoger beschreven oorzaken van bij de start goed gemanaged worden en dat er voldoende tijd en middelen besteed wordt aan de reorganisatie eens de deal is afgerond.
